a) Tenemos un total de 6 Sprints que constituyen un trimestre comercial.
b) Estamos lanzando cada 2 Sprints (o antes) por medio de CI/CD.
c) Tenemos que entregar una nueva función en el próximo trimestre para la cual tenemos un tema/epopeya.
La sesión de guiones gráficos para este tema/epopeya: nos gustaría organizar esto durante el Sprint 6 este trimestre, para que podamos establecer (o casi lograr) la comprensión compartida de nuestra función el próximo trimestre. Sin embargo, no sabemos si es mejor hacerlo en el Sprint 1 para el próximo trimestre.
Pero nuestra pregunta aquí: ¿Es este el enfoque correcto para Storyboarding en nuestros Sprints?
La respuesta a la pregunta de cuándo hacer el guión gráfico es lo más tarde posible, pero no demasiado tarde .
Al seguir un enfoque ágil, nuestro objetivo es ser buenos para responder al cambio. Como tal, tratamos de no poner demasiados detalles en nuestro backlog demasiado pronto. En su lugar, buscamos refinar continuamente el trabajo a medida que avanzamos, teniéndolo listo justo a tiempo . Esta es la razón por la que el marco Scrum sugiere que hasta el 10 % del tiempo de un sprint se dedica a la preparación de futuros sprints.
Cada equipo experimenta con la forma en que prepara el trabajo futuro hasta que encuentra un buen equilibrio entre no demasiado temprano y no demasiado tarde.
Si el resultado esperado de la sesión de guiones gráficos no es solo una comprensión común del tema/épica, sino también un conjunto de historias, y si desea poder trabajar en esas historias a partir del Sprint 1 el próximo trimestre porque ese tema/épica es lo más importante en lo que debe trabajar el negocio, entonces definitivamente debería tener la sesión de guión gráfico antes del comienzo de ese primer sprint.
Incluso puede planificar esa sesión incluso antes del sprint 6, de modo que el equipo tenga suficiente tiempo para refinar aún más las historias y crear estimaciones para ellas.
Debería querer tener las cosas organizadas de tal manera que tenga alrededor de 2 o 3 sprints de historias en un estado en el que se puedan recoger de inmediato y esas deberían ser las historias más valiosas para el negocio. De esa manera, siempre hay algo que retomar si el equipo completa el trabajo más rápido de lo estimado, pero tampoco ha invertido mucho tiempo en un trabajo que está tan lejos que se ve afectado fácilmente por el cambio de prioridades.
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Bart van Ingen Schenau